Бизнес-процессы — Программы и системы для бизнеса

Browsed by
Метка: Бизнес-процессы

Этапы продаж. Моделирование этапов продаж.

Этапы продаж. Моделирование этапов продаж.

Внедрение CRM-системы – это стратегическое решение, решение которое принимается для среднесрочного и долгосрочного развития организации.

Неважно, что вы продаёте, или какие услуги оказываете, если на ранних этапах ввода CRM-системы в промышленную эксплуатацию будут допущены ошибки соответствия между реальными бизнес-процессов и настройками функций CRM-системы, то внедрение CRM-системы даст негативный эффект на ваш бизнес уже в краткосрочной перспективе.

 «Никакие тактические успехи не могут компенсировать стратегические просчёты»

© Карл фон Клаузевиц

 

Часто приходится видеть, когда руководители пытаются моделировать процесс продажи непосредственно в CRM-системе в момент её промышленной эксплуатации.  Изменяя состав этапов продаж (изменение воронки продаж), наименования этапов, изменения автоматических действий… Такие неграмотные действия мешают работать специалистам по продажам. Они путаются в изменяемых статусах, терминологии, последовательности действий. И CRM-система начинает мешать продажам, точнее не CRM-система, а действия тех, кто пытается моделировать процесс продаж на живом организме.

Моделирование и регламентацию процесса выполняют с целью обеспечить управляемость процессом. Регламент процесса составляют при прямом участии владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущего ответственность за результаты процесса. Владелец процесса управляет процессом и является неотъемлемой составной частью его. Проще говоря, владелец процесса – руководитель. Одна из задач руководителя, организовать бесперебойность процесса, если руководителю приходится регулярно вмешиваться в процесс, с целью корректировки отдельных действий сотрудников, процесс плохо организован.

Существует указания общего характера для руководителей:

  1. руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
  2. больше правил, меньше заданий;
  3. функция руководителя — управленческое обслуживание подчиненных (давать им качественные цели, средства, условия и поощрения).

 

Моделирование процесса продаж

Моделирование должно ответить на вопрос – «Как эффективнее выстроить процесс продаж?»

Процесс продажи разделяют на отдельные блоки (декомпозиция с целью их описания для последующей регламентации. При моделировании следует руководствоваться целесообразным уровнем декомпозиции процесса и набором необходимых функций (составляющая процесса). Необходимость функций определяется нужными действиями сотрудников для достижения заданных параметров продукта процесса. Параметрами продукта процесса могут заключаться в стоимости, продолжительности, качестве – эти параметры и есть показатели эффективности процесса. Чем лучше настроен процесс, тем выше его предсказуемость и управляемость.

Первый способ

В случаях, когда в вашей организации, в процессе продаж, участвуют более 10 человек, да ещё и из разных подразделений, нужно ориентироваться на регламентацию процесса. Описание и регламентация таких параметров как:

  • Стоимость процесса
  • Время выполнения процесса
  • Бизнес-роль выполняющая этап процесса
  • Степень необходимой автоматизации
  • Отметка о критичности этапа
  • Параметры качества

 

Ниже, абстрактный пример схемы процесса продаж. Схема выполнена в виде Swimmer Lanes, столбцы – этапы продаж. Строки — бизнес-роль, выполняющая действия на этапах процесса.

На схеме отображены в графическом виде:

  • Бизнес-роль выполняющая этапы
  • Этапы продаж
  • Потребность в автоматизации, в виде градусника;
  • Отметка о критичности действий, выполняемых на этапе, отображена в виде восклицательного знака в оранжевом треугольнике
  • Оптимальное время выполнения процесса в часах, отображено около правого верхнего угла фигуры
  • Стоимость этапа для компании, отображено около правого нижнего угла фигуры
  • Передаваемая информация от этапа к этапу, отображена в виде подписи на стрелке предшествования

 

Процесс продаж getmanage

 

Подобное описание помогает сделать стоимостной, временной, функциональный анализ бизнес-процесса продаж. И используя его найти участки, которые снижают эффективность процесса. В последствии используя полученный регламент для настройки CRM-системы надлежавшим образом.

 

Второй способ

Если у вас небольшая организация ,2-9 человек, то вам нет необходимости разбирать процесс на атомарные функции, лучше выделить до 5-7 этапов процесса продаж и описать их с точки зрения необходимой информации для перехода на следующий этап, и действий или событий, которые нужно совершить для перехода между этапами.

Для этого существует более простой способ описания по сравнению с первым. Особенно, этот способ применим для организаций с моно-структурой, те организации, в которых примерно 90% персонала занимаются продажами.

Выглядит это примерно так: декомпозируем процесс продаж на отдельные его этапы и фиксируем, какая работа с заказом происходит на отдельных этапах.

 

Процесс продаж, воронка продаж getmanage

После того, как нам стало понятным, какие этапы присутствуют в нашем процессе продаж (воронке продаж) и их идеальная последовательность, мы регламентируем правила перехода между этапами. Во многих CRM-системах доступны настройки обязательных полей при смене этапа, по этой причине, мы отмечаем ту информацию, которую необходимо передать на следующий этап продажи.

При моделировании правил перехода между этапами, мы стараемся предусмотреть маршрут сделки по нашей воронки продаж, это позволит оптимизировать процесс продаж, найти способы наиболее эффективно закрывать сделки или выявлять фейк-заказ на ранних этапах и не тратить на него ресурсы компании.

воронка продаж, этапы продаж, getmanage

Подобный подход к описанию процесса продаж помогает сделать функциональный анализ воронки продаж и привести в максимальное соответствие реальные бизнес-процессы организации, и настройки CRM-систем.

 

Наши услуги по моделированию этапов продаж:

  • Моделирование этапов продаж в графическом виде (Графическое описание бизнес-процесса)
    • Интервьюирование владельца процесса;
    • Декомпозиция бизнес-процесса;
    • Наполнение схемы информацией;
  • Формирование табличного описания бизнес-процесса
    • Интервьюирование владельца процесса;
    • Создание табличного описания бизнес процесса на основании графической модели;
    • Текстовое описание этапов процесса;
    • Корректировка графической модели бизнес-процесса;
Способы описания бизнес-процессов

Способы описания бизнес-процессов

Существует три основных способа описания бизнес-процесса

Текстовое описание бизнес-процесса.

К примеру: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».
Положительной стороной данного способа является простота составления.
Отрицательной стороной является – сложность анализа описанного бизнес-процесса

Табличное описание

Данные в таком виде более доступны для восприятия и последующего анализа. Табличная форма, поэтому, эффективнее текстовой и в настоящее время часто применяется для описания бизнес-процессов.

1

Графическое описание

Графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач описания, анализа и оптимизации деятельности компании.

1

Остались вопросы?

Обзор организационных структур

Обзор организационных структур

Существует несколько принципов построения организационной структуры. Они зависят от величины компании, профиля работы, здравого смысла.

 

Для чего нужны деление на отделы и организационная структура?

Хочется процитировать одного из самых известных ученых в области менеджмента Питера Друкера (Peter Drucker):

«Любая компания, которая пожелает усилить централизацию власти и ответственности и принимать решения на самом высшем уровне, потерпит неудачу. Она погибнет, как вымерли в доисторическую эпоху гигантские рептилии, поскольку невозможно управлять огромным телом с помощью крохотной централизованной нервной системы, которая не сумела приспособиться к быстрым переменам в окружающей среде».

 

Т. е. для функционирования предприятия в условиях открытой экономики и развития самого предприятия необходимо создать такую организационную структуру, которая была бы достаточно форматизированной для качественного выполнения бизнес-планов и, в свою очередь, достаточно гибкой для перестройки под изменяющиеся условия в окружающий среде предприятия без потери качества выполняемых работ.

Стоит отметить такую данность, как «число Миллера». «Число Миллера» — закономерность человеческой психики, которая не предполагает одновременную обработку 7 «+/- 2» элементов. К примеру, если на одного менеджера приходится больше 7 «+/-2» объекта операционного управления, высока вероятность выхода из зоны фокуса нескольких объектов управления.

Организационная структура должна избавить от координационных перегрузок руководителей, отвечающих за конкретный узел структуры. В противном случае пострадает вся организация, так как в организации преобладают сквозные бизнес-процессы. И появление бутылочного горлышка, в виде перегруженного узла организационной структуры, станет серьезным негативным фактором. Хорошо отстроенная организационная структура помогает сделать управляемыми и понятными полномочия, ответственность в организации.

Практика менеджмента Питер Друкер

«Наконец, производительность также зависит от организационной структуры и баланса между различными видами деятельности предприятия. Если из-за отсутствия четкой организации менеджеры теряют свое драгоценное время, пытаясь выяснить, что они должны делать, вместо того чтобы заниматься конкретным делом, то самый дефицитный ресурс компании — время — расходуется непроизводительно. Если руководство компании интересуется лишь ходом инженерно-технических работ (возможно, потому, что все они начинали в конструкторском отделе), тогда как компания нуждается в маркетинге, производительность пострадает; при этом конечный результат может оказаться гораздо более неудовлетворительным, чем снижение объема производства в расчете на человеко-час».

Питер Друкер

 

Типы организационной структуры

 

Функциональная организационная структура

Наиболее распространенная оргструктура предприятия, которая состоит из функциональных узлов (продажи, маркетинг, финансы, производство…)

Функциональная организационная структурая

 

Дивизионная организационная структура

Структура с собственным центром принятия решений в подчиненных узлах. Такая структура применяется в крупных организациях и призвана уйти от коммуникационных издержек, свойственных функциональной оргструктуре в момент роста организации или диверсификации бизнеса.

 

Процессноориентированная организационная структура

Узлы организационной структуры разделяются по основным процессам. Такой подход можно встретить на производственных предприятиях, когда деления на отделы происходит, скажем, по цехам, в которых выполняется конкретный производственный процесс.

Процессноориентированная организационная структура

 

Продуктовая оргструктура

Подвид дивизионной организационной структуры. Основанием выстраивания подобной организационной структуры является наличие специфических баз знаний и методов работы, выпуска продукта или услуги. Подобная организационная структура характерна крупным предприятиям, например, вендорам программного обеспечения, которые формируют оргструктуру именно по продуктовому типу: мобильные приложения, антивирусные программы, операционные системы…

Продуктовая оргструктура

 

Рыночно ориентированная оргструктура

В основном для больших компаний, в которых обслуживаются разные типы клиентов B2B, B2C, B2G, или ортосоль… Данная организационная структура позволяет обеспечить наиболее приемлемое качество для конкретного рынка.

Рыночно ориентированная оргструктура

 

Клиенториентированная организационная структура

Организационная структура возникает в компаниях, где бизнес-модель предполагает обслуживание крупных клиентов, что влечет за собой индивидуальный подход к клиентам, возникновение уникальных бизнес-процессов в рамках обслуживания каждого клиента.

 

Рыночно ориентированная оргструктура

 

Организационная структура по географическому признаку

Возникает в крупных географически распределенных организациях, в которых формируется географический принцип построения оргструктуры.

Рыночно ориентированная оргструктура

 

Матричная организационная структура

Матричная структура наиболее требовательна к компетенциям управления. Матричная организационная структура — это микс между функциональной и дивизионной оргструктурой. Чаще всего подобная организационная структура встречается в профессиональных проектных организациях. Подобный подход помогает быстро собрать кросс-функциональную команду. Данная оргструктура предполагает двух руководителей на одного сотрудника:

  • Функциональный руководитель (административное управление, отвечает за ресурс).
  • Проектный руководитель (проектное управление, отвечает за результат).

Рыночно ориентированная оргструктура

 

 

Каждая организационная структура должна обеспечивать измеримость показателей производительности на всех уровнях и возможность быстрого изменения при влиянии окружающий среды предприятия. При оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов всегда нужно начинать с описания организационной структуры организации.

 

Остались вопросы?