Организационные патологии как риски внедрения CRM-систем — Программы и системы для бизнеса
Организационные патологии как риски внедрения CRM-систем

Организационные патологии как риски внедрения CRM-систем

 

Вы, наверно, уже посмотрели много видео роликов в которых демонстрировалось насколько эффективны CRM-системы, как изменится ваша компания, что большинство сделок будет завершаться успехом, что вы получите эффективный инструмент для управления базой клиентов… При внедрении технического бизнес-инструмента, которым является CRM-система, существует ряд рисков, которые в лучшем случаи не дадут желаемого эффекта от внедрения технического бизнес-инструмента, а в худшем существенно снизят эффективность организации. И эти риски лежат в вашей организации.

Дальше пойдёт очень неприятный текст, не гармонирующий с рекламными роликами CRM-систем.

Предлагаю для начала разобраться в терминологии, что такое интеграция и организация. Начнём с последнего.

В данном случаи организацию можно рассматривать как определённую организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию, т.е. организацию можно рассматривать как совокупность действующих бизнес процессов.  Интеграция – это процесс по объединению чего-то с чем-то. В нашем случае мы технический бизнес-инструмент пытаемся объединить с бизнес-процессами, некой последовательностью действий людей. Особенный интерес вызывает, когда интеграция происходит в компаниях с минимальным уровнем автоматизации – это значит, с максимальной степенью свободы действий сотрудников. При внедрении CRM, изменяется бизнес-процесс изменяется последовательность и состав производственных операций, выполняемых сотрудниками. CRM-система вносит свои требования, которые снижают (организуют) степень свободы действий сотрудников. Готова ли ваша организация к применениям современных технических бизнес-инструментов? Поскольку CRM-системы это технический бизнес-инструмент, инструмент менеджмента, который обеспечивает некоторые функции менеджмента: планирование, координацию, контроль… Поэтому проблему готовности организации к успешному внедрению технического бизнес-инструмента будем рассматривать со стороны менеджмента.

В этом очерке я кратко опишу некоторые патологии организации и их негативное влияние на интеграцию CRM-систем.

 

Ориентация на ремесло

Данная патология почти всегда встречается в малом бизнесе.  Когда компания подрастает, набирает штат сотрудников, происходит интересное социальное явление внутри организации, заключается оно: 1. в отсутствии переключения между ремеслом и управлением, 2. клонирование собственника

Симптомы:

  • От руководителя организации (собственник и менеджер) можно слышать фразы – «Я этим бизнесом занимаюсь более * лет», «Кто, если не я?», «Почему мои сотрудники не могут сделать *, я то могу…»;
  • Максимально размытые должностные обязанности;
  • Отсутствие описанного бизнес-процессов или бизнес-модели;
  • Все отвечают за всё, маскируя ситуацию под необходимую гибкость компании.

Данное патология связанна с естественным развитием организации, которое проходит по типичному сценарию.

Когда-то давно, нынешний собственник освоил какое-то ремесло, для примера, лепку глиняных горшков (может быть всё что угодно: изготовление цемента, установка окон, программирование, продажа фаянсовой посуды, очистка кондиционеров, рекрутинг…). Освоил ремесло на уровне достаточном для монетизации. Собственник начинает предпринимательскую деятельность, благодаря его навыкам, его продукция пользуется спросом. Собственник выполняет весь цикл работ, который необходим для создания продукции: закупка сырья, принятия заказа, изготовление, хранение, отгрузка, рекламация… Заказов становится больше и собственник берёт помощника, которого обучает своему ремеслу и поддерживающим процессам, связанным с обеспечением деятельности. И тут, мы встречаем первую роковую ошибку собственника, как управленца – создание себе подобного. Дальше сценарий начинает развиваться по накатину, создаваться дубликаты собственника, а точнее его функционала. Очень часто при разговорах с собственниками, имеющими в своей организации подобную патологию, можно слышать «Почему мои сотрудники не могут сделать *, я то могу…», дело в том что они сотрудники и ждут определённого руководящего воздействия, у них другая мотивация, цели в организации, и пути их достижения… И мы имеем ситуацию, когда все сотрудники ориентированы на выполнение абсолютно всех производственных и поддерживающих операций для изготовления единицы товара или услуги.

Для себя я выделил примерно такой цикл: Ремесленник – Артель – Мануфактура – Фабрика
Ремесленник – человек, обладающий определёнными навыками и монетизировавший их
Артель – объединение ремесленников с использованием ими общих средств производства
Мануфактура — ремесленное объединение с разделением труда
Фабрика – ориентация на массовое производство товаров и услуг по единому стандарту, с разделением труда и с использованием средств механизации и автоматизации процессов.

Организация с патологией «Ориентация на ремесло» находится на этапе Артель. Кстати, один из самых известных рисков для компаний малого бизнеса – уход сотрудника вместе с клиентами, происходит на этапе Артель. Поскольку у сотрудника уже хватает навыков для их монетизации, и есть клиентская база – за всё это, уходящий сотрудник должен быть благодарен собственнику, который передал свои навыки.

Патология «Ориентация на ремесло» вызывает риск внедрения CRM-системы поскольку в организации с подобной патологией отсутствует: формализованная организационная структура, за выполнение поставленных задач отвечают все, отсутствует культура организованной работы. Проще говоря, отсутствует всё то, что структурирует информационные системы. Если не устранить патологию, то техническое бизнес-решение, в лучшем случаи превратиться в записную книжку контактов. А в худшем компания получит негативный опыт применения CRM-системы, которая будет вызвано попыткой автоматизировать то, чего нет.

 

Скрытые ожидания

Одна из самых распространённых патологий организаций малого бизнеса. К её симптомам можно отнести:

  • Собственникам или руководителям сложно прописать требования к бизнес-процессам (функциональный обязанности сотрудников, последовательность действий, действия в нештатных ситуациях, нормирование затрат ресурсов на выполнение работ…);
  • Часто от собственников и менеджеров можно услышать фразы: «У меня всё в голове», «Это абсолютно очевидные вещи»;
  • Критерии достижения целей носят субъективный характер;
  • Критерии достижения цели быстро изменяются.

Скрытые ожидания возникают, когда лицо принявшее решение о внедрении технического бизнес-инструмента не может чётко сформулировать требования к конечному результату, т.е. он их представляет, чувствует, как-то по-своему, но материализовать в виде пригодном для передачи и анализа не может.  Часто после того, как в организацию с подобной патологией, внедряется CRM-система, в прочем, как и любой другой инструмент автоматизации, приходится слышать от лица принимающего решения – «Я себе не так это представлял», «Я думал будет работать по-другому».

По моему наблюдению, данная патология, в некоторых случаях, создаваться искусственно собственником или руководителем, для получения вторичных выгод в виде психологической защиты от собственных неправильных действий. Данная ситуация может создаваться и неосознанно. Защита заключается в перекладывание ответственности на другого. Происходит это при использовании фактической манипуляции, так называемой Милтон-модели. Работает это примерно так – манипулятор максимально расплывчато-обобщённо передаёт информацию. Такой способ передачи информации нужен для самостоятельного наполнения её смыслом, при её получении. Т.е. сотрудник сам додумывает то, что хотел сказать руководитель. И как только сотрудник терпит неудачу, руководитель перекладывает вину на исполнителя, говоря что-то типа – «Ты меня плохо понимаешь…», «Всё приходится делать самому…», «Мне что тебя нужно постоянно контролировать…». В этом случаи, за внедрение CRM-системы лучше не браться, поскольку, вряд ли удастся выйти на эффективность применения технического бизнес-инструмента в компании где руководство имеет подобную отработанную защиту от собственных неправильных решений.

 

Конфликт

Конфликт конфликту рознь. Есть профессиональные конфликты – и это хорошо. На бытовом уровне профессиональный конфликт выражается — когда спор  доходит до того, что его участники, для разрешения спора, бегут за справочными материалами и более глубоко изучают предметную область, которая вызвала спор… Наверняка ,у каждого была ситуация, когда после какого-то разговора, вы заходили в Википедию и искали подтверждение или опровержение слов оппонента – так проявляется хороший конфликт. Плохой конфликт, когда ситуация переходит на личности.

Симптомы:

  • Пассивно-агрессивное поведение (негативные реплики, не признают мнения оппонента, стремление мыть правым)
  • Эмоциональные проявления на действия или слова оппонента
  • Без апелляционная постановка своих интересов выше интересов оппонента
  • Повышение собственной значимости сторонами конфликта

Конфликт может полностью разрушить организацию, так как организация подразумевает: распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию. Конфликт же разрушает связи, ломает координацию. Распределённые функции между сотрудниками или подразделениями попадают в изоляцию.

Внедрение CRM-системы при такой патологии не даст ровным счётом никаких результатов, так как CRM-система направлена на автоматизацию процессов в здоровой среде. По опыту, если межличностный конфликт, в малом бизнесе имеет место быть, как правило в него втянуты, в той или иной степени, все сотрудники. А по сколько, конфликт на предприятии часто базируется на профессиональной деятельности, каждый начинает защищать значимость своего участка работы по сравнению со значимостью работы оппонента. Внедрение CRM-системы, некоторыми сотрудниками, будет расцениваться как угроза, другие же, могут приветствовать изменения. Попытка внедрения CRM-системы, выведет организацию на новый и очень интересный уровень конфликта.

 

Стагнация

Стагнация (лат. stagnatio — неподвижность). Сильнейшая, практически смертельная, патология организации. Мы понимаем, что сама по себе организация стагнировать не может, стагнации подвержены люди в своей профессиональной деятельности.

Симптомы:

  • Сотрудники компании долгое время работают на одних и тех же позициях;
  • В компании отсутствуют программы обучения, развития;
  • Сотрудники компании взаимодействуют с внешней средой организации только по давно отработанным каналам;
  • Частые фразы от собственников, руководителей и сотрудников – «Так сложилось исторически», «Всегда так делали», «Я на этой должности больше * лет»

Профессиональная стагнация – начинается, когда увеличивается разрыв между суммой собственных навыков человека и суммой необходимых навыков продиктованных внешней средой предприятия. Другими словами, человек может отлично делать глиняные горшки, но рынок требует посуды из композитных материалов, но навыков по изготовления нового типа продукции у человека нет. Проблема профессиональной стагнации встречается буквально в каждой профессиональной деятельности, которая связана с цикличностью задач в своей основе – рекрутеры, программисты, повара, секретари, логисты… Когда упускается момент появления стагнации в организации, как правило, начинаются проблемы, связанные с внедрением изменений т.е. с инновационностью способностью порождать новшества и осуществлять нововведения. Риск для внедрения технических бизнес-инструментов при стагнации организации понятен – сотрудники компании будут активно бороться с изменениями, которые нарушают их привычный, неспешный, понятный рабочий уклад. Сотрудники могут образовывать коалиции и организовывать диверсии, делать всё, чтобы сохранить привычный уклад.  Но одновременно с риском «завалить» проект, существует хорошая возможность встряхнуть людей и создать предпосылки для выхода из стагнации. Причём, выводить компанию из состояния стагнации в любом случае необходимо – в противном случае, возникает пассивный риск – уклонение от решения возникающих проблем. Напоминаю, что компания работает в условиях открытой экономики, это означает, что компания подвержена влиянию внешней среды предприятия (поставщики, демография, требование клиентов, нормы делового поведения, рыночная ситуация…), если компания стагнирует и перестаёт изменятся пропорционально влиянию внешней среды, компания будет выдавлена с рынка.

 

Естественно, это не полный список патологий, которые мешают развиваться организации, это лишь наиболее часто встречаемые проблемы малого бизнеса. Дополнительный, качественный, материал по теме организационных патологий можно найти в трудах Пригожина А. И.

 

 

Комментарии закрыты.