Методология — Программы и системы для бизнеса

Browsed by
Рубрика: Методология

Организационные патологии как риски внедрения CRM-систем

Организационные патологии как риски внедрения CRM-систем

 

Вы, наверно, уже посмотрели много видео роликов в которых демонстрировалось насколько эффективны CRM-системы, как изменится ваша компания, что большинство сделок будет завершаться успехом, что вы получите эффективный инструмент для управления базой клиентов… При внедрении технического бизнес-инструмента, которым является CRM-система, существует ряд рисков, которые в лучшем случаи не дадут желаемого эффекта от внедрения технического бизнес-инструмента, а в худшем существенно снизят эффективность организации. И эти риски лежат в вашей организации.

Дальше пойдёт очень неприятный текст, не гармонирующий с рекламными роликами CRM-систем.

Предлагаю для начала разобраться в терминологии, что такое интеграция и организация. Начнём с последнего.

В данном случаи организацию можно рассматривать как определённую организационную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию, т.е. организацию можно рассматривать как совокупность действующих бизнес процессов.  Интеграция – это процесс по объединению чего-то с чем-то. В нашем случае мы технический бизнес-инструмент пытаемся объединить с бизнес-процессами, некой последовательностью действий людей. Особенный интерес вызывает, когда интеграция происходит в компаниях с минимальным уровнем автоматизации – это значит, с максимальной степенью свободы действий сотрудников. При внедрении CRM, изменяется бизнес-процесс изменяется последовательность и состав производственных операций, выполняемых сотрудниками. CRM-система вносит свои требования, которые снижают (организуют) степень свободы действий сотрудников. Готова ли ваша организация к применениям современных технических бизнес-инструментов? Поскольку CRM-системы это технический бизнес-инструмент, инструмент менеджмента, который обеспечивает некоторые функции менеджмента: планирование, координацию, контроль… Поэтому проблему готовности организации к успешному внедрению технического бизнес-инструмента будем рассматривать со стороны менеджмента.

В этом очерке я кратко опишу некоторые патологии организации и их негативное влияние на интеграцию CRM-систем.

 

Ориентация на ремесло

Данная патология почти всегда встречается в малом бизнесе.  Когда компания подрастает, набирает штат сотрудников, происходит интересное социальное явление внутри организации, заключается оно: 1. в отсутствии переключения между ремеслом и управлением, 2. клонирование собственника

Симптомы:

  • От руководителя организации (собственник и менеджер) можно слышать фразы – «Я этим бизнесом занимаюсь более * лет», «Кто, если не я?», «Почему мои сотрудники не могут сделать *, я то могу…»;
  • Максимально размытые должностные обязанности;
  • Отсутствие описанного бизнес-процессов или бизнес-модели;
  • Все отвечают за всё, маскируя ситуацию под необходимую гибкость компании.

Данное патология связанна с естественным развитием организации, которое проходит по типичному сценарию.

Когда-то давно, нынешний собственник освоил какое-то ремесло, для примера, лепку глиняных горшков (может быть всё что угодно: изготовление цемента, установка окон, программирование, продажа фаянсовой посуды, очистка кондиционеров, рекрутинг…). Освоил ремесло на уровне достаточном для монетизации. Собственник начинает предпринимательскую деятельность, благодаря его навыкам, его продукция пользуется спросом. Собственник выполняет весь цикл работ, который необходим для создания продукции: закупка сырья, принятия заказа, изготовление, хранение, отгрузка, рекламация… Заказов становится больше и собственник берёт помощника, которого обучает своему ремеслу и поддерживающим процессам, связанным с обеспечением деятельности. И тут, мы встречаем первую роковую ошибку собственника, как управленца – создание себе подобного. Дальше сценарий начинает развиваться по накатину, создаваться дубликаты собственника, а точнее его функционала. Очень часто при разговорах с собственниками, имеющими в своей организации подобную патологию, можно слышать «Почему мои сотрудники не могут сделать *, я то могу…», дело в том что они сотрудники и ждут определённого руководящего воздействия, у них другая мотивация, цели в организации, и пути их достижения… И мы имеем ситуацию, когда все сотрудники ориентированы на выполнение абсолютно всех производственных и поддерживающих операций для изготовления единицы товара или услуги.

Для себя я выделил примерно такой цикл: Ремесленник – Артель – Мануфактура – Фабрика
Ремесленник – человек, обладающий определёнными навыками и монетизировавший их
Артель – объединение ремесленников с использованием ими общих средств производства
Мануфактура — ремесленное объединение с разделением труда
Фабрика – ориентация на массовое производство товаров и услуг по единому стандарту, с разделением труда и с использованием средств механизации и автоматизации процессов.

Организация с патологией «Ориентация на ремесло» находится на этапе Артель. Кстати, один из самых известных рисков для компаний малого бизнеса – уход сотрудника вместе с клиентами, происходит на этапе Артель. Поскольку у сотрудника уже хватает навыков для их монетизации, и есть клиентская база – за всё это, уходящий сотрудник должен быть благодарен собственнику, который передал свои навыки.

Патология «Ориентация на ремесло» вызывает риск внедрения CRM-системы поскольку в организации с подобной патологией отсутствует: формализованная организационная структура, за выполнение поставленных задач отвечают все, отсутствует культура организованной работы. Проще говоря, отсутствует всё то, что структурирует информационные системы. Если не устранить патологию, то техническое бизнес-решение, в лучшем случаи превратиться в записную книжку контактов. А в худшем компания получит негативный опыт применения CRM-системы, которая будет вызвано попыткой автоматизировать то, чего нет.

 

Скрытые ожидания

Одна из самых распространённых патологий организаций малого бизнеса. К её симптомам можно отнести:

  • Собственникам или руководителям сложно прописать требования к бизнес-процессам (функциональный обязанности сотрудников, последовательность действий, действия в нештатных ситуациях, нормирование затрат ресурсов на выполнение работ…);
  • Часто от собственников и менеджеров можно услышать фразы: «У меня всё в голове», «Это абсолютно очевидные вещи»;
  • Критерии достижения целей носят субъективный характер;
  • Критерии достижения цели быстро изменяются.

Скрытые ожидания возникают, когда лицо принявшее решение о внедрении технического бизнес-инструмента не может чётко сформулировать требования к конечному результату, т.е. он их представляет, чувствует, как-то по-своему, но материализовать в виде пригодном для передачи и анализа не может.  Часто после того, как в организацию с подобной патологией, внедряется CRM-система, в прочем, как и любой другой инструмент автоматизации, приходится слышать от лица принимающего решения – «Я себе не так это представлял», «Я думал будет работать по-другому».

По моему наблюдению, данная патология, в некоторых случаях, создаваться искусственно собственником или руководителем, для получения вторичных выгод в виде психологической защиты от собственных неправильных действий. Данная ситуация может создаваться и неосознанно. Защита заключается в перекладывание ответственности на другого. Происходит это при использовании фактической манипуляции, так называемой Милтон-модели. Работает это примерно так – манипулятор максимально расплывчато-обобщённо передаёт информацию. Такой способ передачи информации нужен для самостоятельного наполнения её смыслом, при её получении. Т.е. сотрудник сам додумывает то, что хотел сказать руководитель. И как только сотрудник терпит неудачу, руководитель перекладывает вину на исполнителя, говоря что-то типа – «Ты меня плохо понимаешь…», «Всё приходится делать самому…», «Мне что тебя нужно постоянно контролировать…». В этом случаи, за внедрение CRM-системы лучше не браться, поскольку, вряд ли удастся выйти на эффективность применения технического бизнес-инструмента в компании где руководство имеет подобную отработанную защиту от собственных неправильных решений.

 

Конфликт

Конфликт конфликту рознь. Есть профессиональные конфликты – и это хорошо. На бытовом уровне профессиональный конфликт выражается — когда спор  доходит до того, что его участники, для разрешения спора, бегут за справочными материалами и более глубоко изучают предметную область, которая вызвала спор… Наверняка ,у каждого была ситуация, когда после какого-то разговора, вы заходили в Википедию и искали подтверждение или опровержение слов оппонента – так проявляется хороший конфликт. Плохой конфликт, когда ситуация переходит на личности.

Симптомы:

  • Пассивно-агрессивное поведение (негативные реплики, не признают мнения оппонента, стремление мыть правым)
  • Эмоциональные проявления на действия или слова оппонента
  • Без апелляционная постановка своих интересов выше интересов оппонента
  • Повышение собственной значимости сторонами конфликта

Конфликт может полностью разрушить организацию, так как организация подразумевает: распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию. Конфликт же разрушает связи, ломает координацию. Распределённые функции между сотрудниками или подразделениями попадают в изоляцию.

Внедрение CRM-системы при такой патологии не даст ровным счётом никаких результатов, так как CRM-система направлена на автоматизацию процессов в здоровой среде. По опыту, если межличностный конфликт, в малом бизнесе имеет место быть, как правило в него втянуты, в той или иной степени, все сотрудники. А по сколько, конфликт на предприятии часто базируется на профессиональной деятельности, каждый начинает защищать значимость своего участка работы по сравнению со значимостью работы оппонента. Внедрение CRM-системы, некоторыми сотрудниками, будет расцениваться как угроза, другие же, могут приветствовать изменения. Попытка внедрения CRM-системы, выведет организацию на новый и очень интересный уровень конфликта.

 

Стагнация

Стагнация (лат. stagnatio — неподвижность). Сильнейшая, практически смертельная, патология организации. Мы понимаем, что сама по себе организация стагнировать не может, стагнации подвержены люди в своей профессиональной деятельности.

Симптомы:

  • Сотрудники компании долгое время работают на одних и тех же позициях;
  • В компании отсутствуют программы обучения, развития;
  • Сотрудники компании взаимодействуют с внешней средой организации только по давно отработанным каналам;
  • Частые фразы от собственников, руководителей и сотрудников – «Так сложилось исторически», «Всегда так делали», «Я на этой должности больше * лет»

Профессиональная стагнация – начинается, когда увеличивается разрыв между суммой собственных навыков человека и суммой необходимых навыков продиктованных внешней средой предприятия. Другими словами, человек может отлично делать глиняные горшки, но рынок требует посуды из композитных материалов, но навыков по изготовления нового типа продукции у человека нет. Проблема профессиональной стагнации встречается буквально в каждой профессиональной деятельности, которая связана с цикличностью задач в своей основе – рекрутеры, программисты, повара, секретари, логисты… Когда упускается момент появления стагнации в организации, как правило, начинаются проблемы, связанные с внедрением изменений т.е. с инновационностью способностью порождать новшества и осуществлять нововведения. Риск для внедрения технических бизнес-инструментов при стагнации организации понятен – сотрудники компании будут активно бороться с изменениями, которые нарушают их привычный, неспешный, понятный рабочий уклад. Сотрудники могут образовывать коалиции и организовывать диверсии, делать всё, чтобы сохранить привычный уклад.  Но одновременно с риском «завалить» проект, существует хорошая возможность встряхнуть людей и создать предпосылки для выхода из стагнации. Причём, выводить компанию из состояния стагнации в любом случае необходимо – в противном случае, возникает пассивный риск – уклонение от решения возникающих проблем. Напоминаю, что компания работает в условиях открытой экономики, это означает, что компания подвержена влиянию внешней среды предприятия (поставщики, демография, требование клиентов, нормы делового поведения, рыночная ситуация…), если компания стагнирует и перестаёт изменятся пропорционально влиянию внешней среды, компания будет выдавлена с рынка.

 

Естественно, это не полный список патологий, которые мешают развиваться организации, это лишь наиболее часто встречаемые проблемы малого бизнеса. Дополнительный, качественный, материал по теме организационных патологий можно найти в трудах Пригожина А. И.

 

 

Анализ возможного эффекта от внедрения CRM-системы

Анализ возможного эффекта от внедрения CRM-системы

Производительность

Производительность – показатель, который определяет количество произведённой продукции, оказанных услуг необходимой сложности и качества в единицу времени.

Повышение производительности отдельных структурных единиц, как, например, служб фронт-офиса, создают условия для увеличения фонда свободного времени, которое должно быть эффективно распределено менеджментом организации, например для повышения квалификации сотрудников.

«Не бойтесь, что сотрудники обучатся и уйдут. Бойтесь, что они не обучатся и останутся» (Д. Трамп).

Стоит отметить, что общая производительность организации повышается только при наличии системного подхода к управлению, например использования процессного подхода управления, что даёт избежание появления «бутылочного горлышка», возникшего вследствие дисбаланса производительности структурных подразделений, последовательно участвующих в одном бизнес-процессе.

Производительность образует достаточно простую зависимость – чем выше производительность, тем ниже затраты на специалистов Т. е. объем работ, выполняемый 2 специалистами, при достаточном уровне автоматизации бизнес-процессов может выполнять 1 человек – грубо говоря. Автоматизация бизнес-процессов способна положительно повлиять на рост производительности за счёт контроля и влияния на факторы производительности, такие как:

Технологические фактор

  • Техническая и информационная оснащённость.
  • Наличие и доступность регламентов бизнес-процессов организации.

Трудовые факторы

  • Личные качества исполнителей работ (самодисциплина, профессионализм, обучаемость).
  • Количественный состав персонала.
  • Уровень начальной подготовки сотрудников.
  • Повышение квалификации сотрудников.
  • Мотивация и вовлеченность сотрудников.
  • Ориентация менеджмента на производительность организации.

Это лишь некоторые факторы, влияющие на производительность труда. В целом они сводятся к эффективности использования рабочего времени сотрудниками предприятия.

Анализ ситуации

Информатизация способна повысить показатели производительности труда. Однако при подборе информационной системы и подхода к автоматизации бизнес-процессов необходимо задуматься, на какие показатели факторов производительности информационная система будет воздействовать. Для этого нужно провести замеры основных показателей фронт-офиса.

Описание основных аспектов бизнес-процессов

В отличие от количественных показателей, в этом разделе нужно описать в текстовом виде некоторые аспекты бизнес-процессов. Впоследствии эта информация ляжет в основу настройки CRM-системы и методологии её эксплуатации, адаптации сотрудников компании к новому техническому инструменту бизнеса.

Подглядываем за конкурентами

Существует простой способ анализа уровня автоматизации ваших конкурентов – просмотр технической информации сайта конкурента. В браузере Google chrome нажмите «F12» и откройте вкладку Sources.

В ней отображается модули, установленные на сайте. Анализируя функционал установленных модулей, можно сделать определённые выводы о технической и информационной оснащённости вашего конкурента.

Анализ конкурентов

 

Наличие упоминаний социальных сетей (Facebook, Vk.com) свидетельствует о том, что ваш конкурент занимается продвижением своего бизнеса в социальных сетях. Скрипты, установленные на сайте, как правило, нужны для ретаргетинга рекламы. Скрипты, запоминая посетителя сайта, начинают демонстрировать ему конкретную рекламу или пост в группе социальной сети. Это позволяет за минимальный бюджет охватить тех людей, которые проявили интерес к вашей компании, зайдя на сайт.

Наличие чатов «jivosite», «callbackhunter»… свидетельствует, что процессы фронт-офиса вашего конкурента нацелены на лидо-генерацию, т. е. чаты обеспечивают лучшую конверсию из посетителя сайта в клиенты, посредством контакта посетителя сайта со специалистом по продажам. Чаты, равно как и коллбэки, в 90% случаев подключены к CRM-системам, дабы зафиксировать каждый контакт (интерес к компании, предложению компании…) и перевести его в продажу.

Yandex, google — сайт подключён к аналитике посещаемости. Как правило, если установлены счётчики, это показатель того, что компания постоянно ориентирует сайт на целевую аудиторию. Высока вероятность того, что конкурент стремится к эффективному использованию рекламных бюджетов, контролю эффективности источников трафика на сайт, анализу популярного контента… Счётчик помогает измерять конверсию и определять стоимость лида. Полную эффективность можно подсчитать, если известен чек клиента, и тут уже не обойтись без CRM-систем.

Сайт – это место контакта с потенциальными клиентами. Сайт должен максимально упростить связь с вами, сделать её вариативной, мультиканальной и отслеживаемой. Проверить ваших ближайших конкурентов, лидеров рынка на предмет технической оснащённости фронт-офиса.

 

Заполните форму, и в ответ вы получите списка основных показателей для анализ возможного эффекта от внедрения CRM-системы

Как сберечь информацию о клиентах

Как сберечь информацию о клиентах

Одним из факторов производства принято считать информацию. Компании, которые активно работают с накоплением и анализом информации, чувствуют себя намного увереннее в нынешних экономических обстоятельствах. И действительно, анализ своих клиентов помогает увеличить чек за счёт тех «плюшек», за которые готов платить клиент. Другими словами, накопление и правильная обработка информации могут работать на вас.

Значимость накопленной информации сложно переоценить, она стала жизненно важной для эффективной хозяйственной деятельности предприятия. Утрата данных и информации принесёт значительный ущерб.

Для начала – немного теории об информации. В разных областях (экономическая безопасность, проектное управление, разведывательная и контрразведывательная деятельность и др.) мы можем найти определения терминов «данные», «информация», «знание». Поскольку мы говорим о безопасности информации в целом, приведу отрывок из книги Александра Доронина «Бизнес-разведка»:

GetManage Бизнес-разведка

«Разведывательная и контрразведывательная деятельность являются одной из разновидностей информационной работы, основополагающий принцип которой – чёткое разделение понятий: данные (сведения), информация и знания. Когда руководитель заявляет, что для принятия решения необходимо осмыслить огромное количество информации, то он совершает огромную понятийную ошибку, смешивая термины «данные» и «информация». На самом деле у него много данных, а информации как раз недостаточно. Понимание этой разницы помогает сделать процесс принятия решений более эффективным. Различие же состоит в следующем. Данные основаны на фактах. Это может быть статистика, отрывки информации о персоналиях, хозяйствующих субъектах, т. е. обо всем том, что представляет оперативный интерес. Дилетантам часто кажется, что данные могут о чём-то рассказать, но на самом деле этого не происходит. Никто не может принять правильное решение, исходя только из данных, независимо от того, насколько они точны или обширны. Информация, напротив, представляет собой некую совокупность данных, которые были отобраны, обработаны и проанализированы, после чего их можно использовать для дальнейших действий. Синтезированные решения и рекомендации представляют собой конечный информационный продукт – знания. Лицу, принимающему решение, нужны именно информация и знания, а не просто данные».

Что оберегаем

GetManage безопасность данных

Что именно мы накапливаем, пытаемся сохранить и защитить?

У информации есть свойства, которые делают её ценной, но в то же время и уязвимой.

Полнота – ФИО клиента само по себе не несут информации для бизнеса. Сбор нужной информации критически важен для бизнеса. К примеру, если вы занимаетесь ремонтом автомобилей Porsche, вам потребуется знать, какая модель у конкретного клиента, какого года, какую резину предпочитает ставить, какой запах освежителя нравится… Полнота информации определяет достаточность информации для принятия решений.

Актуальность – информация должна периодически актуализироваться (обновляться), в противном случае она «прокисает» и становится бесполезной. К примеру, всё про Porsche: у вас есть отличная клиентская база, однако часть клиентов уже пересела на Mercedes, другая вспомнила про классические модели советского автопрома… А приверженцев марки осталось примерно 25% из числа клиентов. Будете уверены, что при такой ситуации прибыль компании значительно упадёт, так как клиенты, на которых вы ориентировались, перешли в другие сегменты, а издержки на бизнес-процессы не изменились и основываются на предположении спроса на ваши услуги по прошлым периодам.

Структурированность и формат данных – структура крайне важна для анализа информации. Значимые параметры учёта должны быть вынесены в отдельные поля, для того чтобы данные работали. В одном поле должны вводиться данные в едином формате, к примеру, если вы попробуете в Excel найти сумму чисел, записанных в разных форматах («3» + «три» + «III» + «three»), Excel выдаст ошибку, так как нарушен формат данных.

Достоверность – крайне важное свойство при использовании информации. Для проверки достоверности применяются разные методы верификации данных, например, Facebook, как одна из крупнейших рекламных площадок, предлагает пользователям верифицировать информацию, указанную на страницах компаний. Такую информацию нельзя проверить автоматически: правильность веб-адреса, корректность режима работы, корректность расположения на карте… Другой способ обеспечить достоверность – отсевать заведомо ложную информацию. С данными способами вы могли сталкиваться при попытках ввести при регистрациях на веб-ресурсах «левый» адрес электронной почты.

Вакуум информации

При использовании в качестве инструмента учёта электронных таблиц, к примеру, Excel, через некоторое время создаётся впечатление, что стали обладателем по истине большой базы, и эта база ценна для бизнеса. Как бы не так! Да, база ценна, но исключительно как телефонный справочник, т.е. были накоплены данные, но не информация. Буквально через год метод учёта клиентов в Excel или в других подручных инструментах напрочь убивает основную и очень простую идею – контакт с клиентом способствует продажам. Я не встречал представителей микро- и малого бизнеса, которые сегментировали бы свою клиентскую базу, сохранённую в Excel, по давности последнего контакта. И, абсолютно точно, мало кто учитывает уход клиента как действие, критичное действие клиента и его причины остаются без учёта.

Определённо точно: если организация оказывает услугу, к примеру, фитнес-характера, и её клиент исчезает больше чем на месяц, – клиент потерян. А теперь про вакуум – насколько точно вы сможете ответить на вопросы:

  • С каким количествам клиентов был последний контакт больше месяца назад, больше полугода назад?
  • Каков средний срок жизни клиента в вашей компании?
  • Сколько клиентов теряет бизнес в год?
  • По каким причинам вас покидают клиенты?
  • Что мотивирует ваших постоянных клиентов оставаться с вами?
  • Какие мероприятия можно провести для повышения лояльности?
  • Сколько в базе «мёртвых» клиентов?
  • Каково среднее количество покупок на одного клиента?
  • Каков средний чек?
  • Какова средняя продолжительность жизненного цикла клиента?
  • Какова средняя маржа?

Вакуум информации возникает вследствие:

  • Замкнутости методов учёта информации

Объекты наблюдения учитываются отдельно друг от друга. Клиенты, сотрудники, задачи, расписания, помещения – учёт этих объектов может вестись при помощи разных инструментов и разными людьми. А ведь ценность представляет не только сам объект наблюдения, но и связи между ними. Например, связь клиента с задачами позволяет оценить издержки на клиента, если, конечно, учёт задач ведётся согласно управленческим нормам, и в совокупности с данными о прибыли можно получить данные о маржанальности конкретного клиента или группы клиентов.

  • Методы сбора информации 

В большинстве случаев руководителю микро- и малого бизнеса сложно добиться сбора данных по определённым правилам, которые гарантируют её последующею обработку. Поскольку многие руководители подобных предприятий сами являются лучшими специалистами в своей организации, методы сбора, учёта, обработки информации находятся вне поля их фокуса, так как они активно вовлечены в основной процесс по производству продукта. При этом организация методов сбора информации возлагается на секретарей, администраторов… Учёт носит беспорядочный характер – записки, бумажная технология, файлы Excel… Отсутствие общего метода сбора данных оказывает влияние на все свойства информации.

  • Информационный шум

Данное явление возникает вследствие неправильных методов учёта. Информационный шум часто выражается в каких-то пометках, уточнениях, комментариях там, где им не место, или информационным шумом становятся данные, которые не определены, т.е. кто-то, что-то написал и подумал – это важно, поэтому я точно не забуду, что это значит.

Часто приходится видеть в файлах Excel закрашенные разными цветами ячейки, в своё время данные цветовые маркеры несли смысл, но сейчас все забыли, какой.

Информационный шум – обрывки данных, лишённые смысла.

 

Во многом неопределённый метод ведения учёта информации способствует появлению информационного вакуума. Информация не обновляется и «прокисает», данные записываются в разных форматах, что затрудняет дальнейший управленческий учёт, отсутствуют однозначные связи между разными данными, что затрудняет проведение анализа данных в разных плоскостях, и как следствие, теряются сигналы внешнего мира, т.е. сигналы изменения внешней среды.

Информационный вакуум душит бизнес. Напоминаю, информация – это фактор производства, производства в широком смысле – налаженные связи, взаимодействие между предприятием и внешней средой для создания продукта. Методические ошибки при учёте и обработке информации, в частности, о клиентах, негативно сказываются на доходе компании. Вроде мы имеем много данных, но информации об объекте наблюдения крайне мало для принятия управленческих решений.

 

Ценность базы клиентов

Ценность базы клиентов определяют количество клиентов, приносящих доход, и полнота, актуальность, достоверность информации, которая может помочь перевести клиента из потенциального в лояльного или вернуть ушедших клиентов.

Ценность базы клиентов – достаточно субъективный показатель, и он может рассчитываться разными методами. Но в любом методе нужны данные по клиентской базе:

Цикл жизни клиента (Customer Lifecycle Management – CLM) – набор показателей, отражающих цикл жизни клиента: «потенциальный» – «новый» «лояльный» – «мертвый» – «вернувшийся».

Количество потенциальных клиентовлюди, которые проявили интерес к услугам организации, но денег ещё не принесли.

Количество новых клиентов – клиенты, принёсшие деньги один раз, но не попавшие в категорию «мертвых».

Количество лояльных клиентов – клиенты, регулярно приносящие деньги.

Количество «мертвых» клиентов – клиенты, которые вам не приносили деньги долгое время.

Количество вернувшихся клиентов (очень интересная категория) – клиенты, которые ранее были «мёртвыми», но внезапно принесли деньги.

 

Ущерб от кражи базы клиентов

Ущерб от кражи не равен ценности, так как ценность – понятие субъективное, а вот ущерб можно примерно рассчитать.

Сумма ущерба от кражи данных напрямую зависит от качества сервиса в вашей организации и уровня удовлетворённости ваших клиентов.

Рассмотрим ситуацию, когда украли базу с клиентами. Что получает незаконный владелец по факту?

«Мёртвые» клиенты денег незаконным владельцам не принесут, а если и принесут, то мало. Не все «живые» клиенты захотят обслуживаться в новый организации – тут как раз про ваши взаимоотношения с клиентом и знания потребностей: если это всё на хорошем уровне, можете вывешивать свою базу с клиентами на своём сайте, пускай дразнит конкурентов. Если нет, то лишитесь нескольких процентов клиентов, из которых часть всё равно бы ушла.

Другими словами, воровать клиентскую базу в микро- и малом бизнесе не совсем рентабельно, особенно если ваша база данных хранится в дата-центре, а администраторы, секретари, продавцы и т.д. имеют доступ к базе клиентов через интерфейс CRM. С одной стороны, доступ к базе данных защищает дата-центр, с другой – CRM не даёт массово скопировать информацию. Совсем другая история, если ваша база хранится в Excel, её просто скопировать и передать третьим лицам, и вы не узнаете об этом деянии до того момента, когда начнёте терять клиентов.

Как же сберечь информацию о клиентах?

Информация – фактор производства, и он должен работать. Данный ресурс плохо себя чувствует в отрыве от бизнеса. Для сохранения информации о клиентах её нужно регулярно обновлять и дополнять. Нужно организовать методы системного сбора и обновления данных. Для этих целей вам послужит CRM с функциями управления жизненным циклом клиентов (Customer Lifecycle Management), не путать с воронкой продаж.

Использование бумажных технологий и разного рода неструктурированных электронных таблиц Excel приводит к возникновению вакуума информации и её фактической утрате. Нужно избавиться от этой проблемы.

Как сохранять актуальность

Актуальность информации во многом зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс по обновлению и сбору данных. Нужно обеспечить доступ сотрудников к информации и механизмы её актуализации. К примеру, позвонил клиент, карточка клиента «не поднялась» по причине отсутствия номера телефона в базе данных. Сотруднику, принявшему звонок, приходится искать клиента по ФИО. После того как клиент найден, CRM должна предложить связать неизвестный номер с карточкой клиента. Актуализация должна происходить при совместной работе. Не имеет значения, кто из сотрудников получил новые данные о клиенте или узнал об обновлении старых, сотруднику всегда должна быть доступна возможность актуализировать данные.

Как сохранить структуру и формат данных

Структура и формат данных могут быть надёжно сохранены только в информационных системах, поскольку во всех остальных случаях сложно избавиться от человеческого фактора, при котором конкретные данные будут вноситься в разных форматах и начнут игнорироваться связи между данными.

 

Как сохранить достоверность

Зачастую сложно проверить достоверность данных, предоставленных клиентом, однако существует возможность их актуализировать или проверять. Проверкой, к примеру, может служить автоматический захват информации из социальных сетей. Или достоверность может сохраняться путём постоянной актуализации данных.

 

Как сохранить полноту информации

Полнота обеспечивается планированием необходимых данных. Необходимость данных определяют ваша бизнес-модель и необходимая информация для описания целевой аудитории.

 

Разработайте метод сбора и сохранения данных, при котором всегда однозначно сохраняется необходимая информация. Одним из решений послужит скрипт для работы с клиентами. Другим решением может стать специальный функционал CRM, который предлагает дополнить конкретные данные при контакте с клиентом или при некоторых обстоятельствах делает это автоматически.